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Sesión 3 11/07/11
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Sesión 3

Mesa de Diálogo “La profesionalización de los servidores públicos: hacia una administración de la fuerza laboral más dinámica y justa”, llevada a cabo en el salón “José María Morelos y Pavón” de la Secretaría de Relaciones Exteriores, en esta ciudad

México, D.F., a 11 de julio de 2011 | Documento | Seminario OCDE-SFP | Sesiones de la primera jornada

Intervenciones:

Moderador:

  • Ramón Ventura Camejo, Ministro de Administración Pública (República Dominicana)

Presentadora: Muy buenas tardes. Es así como damos inicio a la Mesa de Diálogo “La profesionalización de los servidores públicos: hacia una administración de la fuerza laboral más dinámica y justa”.

No sin antes informarle que el personal de staff podrá facilitarles papeletas para así formular sus preguntas, mismas que podremos responder en la sesión que tendremos 15 minutos antes de concluir este panel.

Antes de iniciar con esta sesión, me permito presentarles a Manuel Ramón Ventura Camejo, Ministro de Administración Pública de la República Dominicana, quien será el moderador de esta mesa.

En representación de su país, ha ocupado la Presidencia y Vicepresidencia del Consejo Directivo del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, el CLAD; ha sido diputado, senador y gobernador en varios periodos gubernamentales, representado a la ciudad de Santiago de los Caballeros.

Ha participado en foros y congresos sobre función pública, calidad en la gestión, ética y transparencia, en varios países de Iberoamérica y Estados Unidos.

Es autor de varias obras sobre las ideas políticas y la trayectoria de los partidos políticos en República Dominicana.

Ramón Ventura Camejo es politólogo, catedrático universitario, con maestría en Ciencias Políticas y Administración Pública.

En estos momentos cedemos la palabra al Ministro Ventura.

Ministro Ramón Ventura Camejo: Muy buenas tardes. Para nosotros es un honor participar de este panel. Pero quisiera antes reivindicarme, porque en el pasado tema escuché que el representante de Uruguay había felicitado a México porque ganó anoche.

Pues, en enero México ganó la Serie del Caribe y nos ganó a República Dominicana, que somos una potencia deportiva en el béisbol, pues yo aunque tardío, pero también lo felicito.

Muy bien, pues tenemos el tema ahora, como ya fue anunciado, “La profesionalización de los servidores públicos: hacia una administración de la fuerza laboral más dinámica y justa”, donde contamos con un conjunto de integrantes de panelistas de gran calidad, como el caso de Mario Marcel, Director Adjunto, Dirección de Gobierno y Desarrollo Territorial de la OCDE; Raúl Arceo, Titular de la Unidad de Recursos Humanos de la Administración Pública Federal, Secretaría de la Función Pública de México; Julio Camarena, Oficial Mayor, Secretaría de Relaciones Exteriores de México; Philippe Vermeulen, Asesor General del Servicio Público Federal de Personal y Organización de Bélgica; Carlos Williamson Benaprés, Director del Servicio Civil y Presidente del Consejo de Alta Dirección Pública de Chile.

Entonces, como en estos eventos también uno aprende de las buenas prácticas, yo pienso que para ahorrar tiempo y permitir un mayor intercambio entre el público y los panelistas, pues nos ahorramos entrar en más detalles.

Sí quisiera opinar en el sentido que pienso que una administración de la fuerza laboral más dinámica implicaría que los servidores públicos deben desarrollarse en un clima favorable al aprendizaje y a la innovación, para poder cumplir con los objetivos de las políticas públicas en un entorno muy cambiante.

Igualmente, pienso que es dinámica esa fuerza laboral en la media en que la gestión de las políticas públicas en sus procesos tienden a ser revisados y a ser simplificados en cuanto a los trámites para reducir las cargas administrativas y mejorar la eficiencia. Y pienso que es justa esa fuerza laboral en la medida que siempre he creído, que institucionalizar la administración pública, profesionalizar el servicio público, esto implica ampliar la democracia, en consecuencia, en la medida que ese proceso se desarrolla, pues los ciudadanos pueden disfrutar más plenamente de su derecho democrático.

Pero como no soy yo el que va a estar en el panel, sino brillantes panelistas, pues presento a Mario Marcel, Director Adjunto, Dirección de Gobierno y Desarrollo Territorial de la OCDE.

Intervención de Mario Marcel, Director Adjunto, Dirección de Gobierno y Desarrollo Territorial (OCDE)

Mario Marcel: Muy buenas tardes. Muchas gracias a la Secretaría de la Función Pública por permitirnos estar acá esta tarde. Para mí es un gusto estar de nuevo en México, he estado muchas veces en este país, y he tenido la oportunidad de observar muchos de los temas como el que vamos a discutir hoy, a través del tiempo, y creo poder servir de testigo para dar cuenta de los avances que México ha tenido en esta materia, parte de los cuales vamos a discutir en esta sesión.

En esta sesión yo lo que quisiera es básicamente presentar el capítulo sobre profesionalización de los servidores públicos en el informe de la OCDE sobre gobernabilidad y gestión pública en México.

Si ustedes se fijan, los que hayan tenido oportunidad de ver el libro, o los que lo vean un poco más adelante, se van a dar cuenta de que este es el capítulo más largo de este libro, de este informe, y es el capítulo en el cual se identifica un mayor número de desafíos, y es hacer muchas recomendaciones.

Esto evidentemente tiene que ver con la dificultada, con el desafío que involucra la gestión de recursos humanos en el sector público. Y en ese sentido, creo que es importante, al comenzar esta presentación, señalar que este trabajo de parte de la OCDE fue coordinado por Oscar Melchor Huerta, que está aquí, con nosotros, y a quien debemos de reconocer todos los méritos de este estudio, yo soy en este caso un vocero de la organización.

Sin embargo, junto con ser vocero traigo algo de experiencia propia, haber tratado con estos temas en mi país, durante muchos años, durante varios años me tocó todos los procesos de negociación con los funcionarios públicos, posteriormente la Dirección de Presupuestos de Chile me tocó ser uno de los partícipes del diseño de la Ley de Nuevo Trato y Alta Dirección Pública, y luego desde el BID me tocó mirar esta realidad en distintos países de América Latina, y ahora la OCDE mirarlo de la perspectiva de lo que son los procesos de ajuste y consolidación fiscal que están teniendo muchos de los países miembros.

Y en ese sentido creo que es importante destacar qué es lo que estamos buscando en este caso. Tenemos ahí un índice, pero antes de entrar al detalle de esta presentación, quisiera simplemente hacer un recuento de por qué es tan importante el servicio civil en la administración pública y para los resultados de la gestión pública.

El Estado, como todos sabemos, es un proveedor de servicios, y es al mismo tiempo el ente responsable de cumplir con los mandatos de la ciudadanía. El Estado es por sobre todo una organización de personas si miramos al Estado como una organización, es una organización esencialmente de personas; podemos aportarle tecnología, se harán inversiones en infraestructura, pero en definitiva, es de las personas de quien depende cómo los estados funcionan.

Y como toda organización, está sujeta a la entropía, está sujeta a los riesgos de dividir y complejizar el funcionamiento de la organización, esto por una razón muy simple: porque al Estado convergen personas que tienen objetivos y motivaciones que son distintas, como ocurre en cualquier organización.

La diferencia es que en el sector pública eso uno tiene que multiplicarlo por varias veces, porque cuando hoy día hablamos del Estado, en realidad no nos referimos a un ente monolítico, sino que nos referimos a una red de organizaciones, cada una de las cuales tiene esta característica organizacional. Por lo tanto, la entropía como fenómeno es propio del Estado como red de organizaciones y al interior de cada una de esas organizaciones, y de ahí provienen entonces las necesidades o los desafíos de lo que los economistas llamamos relación o los problemas de relación entre principal y agente; es decir, cómo asegurar que los miembros de una organización trabajan y actúan de acuerdo a los objetivos que esa organización tiene, reconociendo que como individuos pueden tener motivaciones muy diferentes.

La respuesta histórica a esta necesidad y este desafío fue la creación de burocracias profesionales, como ocurrió en muchos de los países que hoy día son desarrollados hace muchos años atrás. Tenemos hoy día más de 100 años de trayectoria de burocracia profesional en varios de los países desarrollados.

Este es un tipo de estructura, una cierta lógica de funcionamiento organizacional, de trabajo de las personas que nunca llegó a América Latina; América Latina nunca tuvo una revolución burocrática, ningún país de nuestra región llegó a tener un proceso de las características de lo que se observó en Alemania, en el Reino Unido o en Francia.

Nuestras administraciones públicas lamentablemente tienen una tradición de clientelismo y de politización que es muy larga y, por lo tanto, forma parte de la cultura informal de nuestra administración pública.

Por lo tanto, tenemos de alguna manera caminos paralelos entre lo que son los países desarrollados y los que son los países emergentes, particularmente América Latina. Mientras los países desarrollados en los últimos años han tenido que enfrentar lo que se llama “La crisis del modelo burocrático”, y a partir de ahí han derivado nuevas formas de mirar la gestión pública, en fin, de una serie de características que no tenemos el tiempo de desarrollar acá.

En América Latina el desafío ha sido más bien cómo construir una administración pública profesionalizada. Y en esto de los paralelos y los contrastes, lo que nos encontramos es al mismo tiempo que hoy día los países más desarrollados están enfrentando problemas derivados de ajustes y consolidaciones fiscales que nosotros como países de América Latina vivimos hace 10, 15 ó 20 años atrás.

Por lo tanto, la realidad y las dinámicas de estos dos mundos son un poco diferentes y es importante que seamos capaces de reconocerlas en estos análisis.

Dicho todo eso entonces vamos a recorrer rápidamente dentro de lo que nos permite el tiempo, temas ligados a cómo se consigue un servicio civil, cómo éste se ha expresado en México, cuál ha sido el sentido de las reformas que se han impulsado en los últimos años, particularmente en relación al Servicio Profesional de Carrera y cuáles son los desafíos y sugerencias que contiene el informe de la base sobre la materia.

Un servicio civil profesional es mucho más que una colección de personas, un conjunto de personas que trabajan para el estado; un servicio civil profesional parte de la lógica de desarrollar una administración profesional e independiente que no depende de los vaivenes políticos asociados a los cambios de gobierno; pero al mismo tiempo junto con ser una administración no politizada tiene al mismo tiempo la obligación de generar los resultados o a contribuir al logro de los resultados que el estado se ha comprometido a alcanzar; es decir, un servicio civil tiene que ser capaz de resolver desafíos en materia de transparencia, de predictibilidad, de efectividad y de eficiencia al mismo tiempo. Y ese es probablemente uno de los grandes desafíos con servicio civil que tiene.

Para esto tiene que establecer condiciones generales, reglas para el desarrollo de una carrera profesional en la administración pública, tiene que tener capacidad para equilibrar la rigidez propia de lo que tiene que ser predecible con la flexibilidad necesaria para responder al cambio de los tiempos, y como decía, conciliar estos valores de desempeño, transparencia, competencia y efectividad.

Hoy en día si miramos lo que ocurre en los países de la OCDE vamos a encontrar que cuando hablamos de servicio civil básicamente tenemos dos modelos polares y muchas alternativas y muchas combinaciones intermedias, desde un sistema basado en la carrera, donde tras el ingreso al servicio civil, se desarrolla una carrera por la vía del asenso a sistemas basados en el puesto donde hay competencia a lo largo de todo el proceso, de toda la estructura de la administración pública.

Si nos vamos a México, hoy día lo que vamos a ver es que México en comparación con la mayoría de los países de la OCDE tiene una fuerza laborar pública relativamente pequeño, menos del diez por ciento, 8.8 por ciento de la fuerza de trabajo, pero tiene la característica de tener una gestión de recursos humanos que tiene elementos importantes de centralización. Ahí en esa gráfica se muestra la comparación de los países con un índice delegación de la gestión de los recursos humanos hacia las dependencias.

Pero al mismo tiempo esta administración se ubica dentro de un contexto más amplio donde el Estado ha ido distribuyendo funciones y recursos crecientemente hacia los niveles subnacionales de gobierno, hacia los estados y los municipios. En cuanto miramos la administración pública federal tenemos que tener claro que hay una parte importante que está más allá de la administración pública federal y que en realidad en términos de números, como de alguna manera intenta ilustrarlo esta figura, es mucho más significativa que la administración pública federal.

Ahora cuando analizamos el servicio profesional de carrera tenemos que tener claro dónde se ubica dentro del mapa de todo lo que es el empleo público en México. El servicio profesional de carrera hoy día abarca alrededor de 43 mil puestos o 43 personas.

Inmediatamente o en su entorno tiene una franja de cargos de confianza que es muy significativa y un personal sindicalizado de la administración pública federal que sólo con la administración pública federal abarca 400 mil personas y a la cual si se le agregan instituciones autónomas tenemos que sumarle cerca de 900 mil personas.

Y si luego ya consideramos lo que está más allá de esta administración pública federal, es decir, estados, municipios, fuerzas armadas, médicos, maestros y policía, tenemos una cifra mucho mayor.

Entonces, la importancia del servicio profesional de carrera ciertamente no está en sus números, sino que está en el lugar en que se ubica dentro de la administración pública federal y en qué medida ésta es capaz de reflejar ciertos valores de una administración pública profesionalizada que sirvan de punto de partida para transformaciones de mucha mayor envergadura.

En este sentido, los principales logros que hoy día se pueden reconocer ciertamente parten por la opción de la ley del servicio profesional de carrera. América Latina y en el pasado México no es muy diferente, está llena de propuestas de reformas, muchas ideas de cosas que sería bueno hacer o cosas que incluso llegaron a legislarse, pero en muchos países no se han aplicado.

Podemos decir que en México en buena medida los principios y los principales instrumentos del servicio profesional de carrera sí se han estado implementando en los últimos años y a través de ello se ha expresado conceptos como el mérito, profesionalización y estabilidad largamente anhelado en la gestión para la gestión pública en México.

Al mismo tiempo se ha avanzado en una serie de cuestiones prácticas, como la elaboración de perfiles de puesto, homologación de exámenes de entrada, etcétera.

Pero hay retos importantes y esos retos vamos a verlos, muy rápidamente por el tiempo, a través de los subsistemas que la reforma legal contempló para el servicio profesional de carrera. Por ejemplo, en materia de planeación de recursos humanos, el primero de los subsistemas creados en la Ley del Servicio Profesional de Carrera se plantea la necesidad de determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas del personal de la administración pública del Gobierno Federal.

Se ha progresado en la descripción de algunos puestos de la administración pública federal, pero en términos de la capacidad para planear las necesidades futuras para tener los requerimientos de personal, los cambios en las competencias necesarias para la administración todavía queda mucho por avanzar.

Esto es un desafío importante, porque es lo que permite darle un contexto a la gestión de recursos humanos, para que la gestión de recursos humanos sea capaz de conectarse con lo que es la gestión de las instituciones.

Por lo tanto, el balance entre lo que se hace a nivel central y a nivel descentralizado pasa a ser también muy importante.

En lo que se refiere al subsistema de ingresos, lo que se ha buscado es traer a los mejores candidatos para ocupar los puestos en el servicio profesional de carrera en base a principios de mérito, igual de oportunidades.

Eso se ha traducido en miles de concursos que se han realizado en los últimos años, y hay desafíos importantes, sobre todo en esta materia en términos de cómo balancear lo que son los procesos de concurso abiertos, de lo que son los procesos de homologación y particularmente los nombramientos, a través del artículo 34 de la ley.

Este es un tema muy importante porque de él depende en buena medida la credibilidad y la confianza en los sistemas. Es muy importante que si estamos creando un sistema donde el mérito es un criterio fundamental para el ingreso y eso se expresa en concurso, eso tenga una expresión cuantitativa suficientemente importante como para reflejar los valores que se han puesto en el sistema.

Ya me avisan que se está terminando el tiempo. Hay, en fin, varios temas más que voy a repasar muy rápidamente, simplemente a nivel de titulares para no quitarle tiempo a mis colegas en esta sesión.

En materia de desarrollo profesional, acá me parece que el desafío más importante, dado que éste es uno de los subsistemas sustantivos de la legislación es crear los mecanismos efectivos de promoción y desarrollo profesional.

Aquí la relación entre los puestos de enlace y el resto de los puestos que están cubiertos por el servicio profesional de carrera pasan a ser muy importantes, es decir, hay diferencias entre el ingreso de puestos de enlace o a otros puestos en el sistema o no; de eso depende en buena medida dónde en este cuadro entre sistemas basado en puestos o sistemas basados en el empleo está ubicándose México.

En materia de capacitación y certificación yo diría que lo más importante que cruza también alguno de los temas anteriores que he mencionado es ir desarrollando un sistema de gestión de competencias que nos permita, por un lado, poder vincular lo que requerimos que sean capaces de hacer los funcionarios con los cargos que tenemos y los sueldos que se pagan, con las necesidades de capacitación que puedan requerirse para cerrar las brechas que los funcionarios individualmente puedan tener respecto de esas competencias.

El sistema de competencias en México es conocido porque se ha desarrollado y aplicado en el sector privado, no así en el servicio profesional de carrera. Es un tema que hoy día se estudia y que a mi entender, bueno, esto de entender como OCDE es un tema altamente promisorio porque nos permite darle una estructura a un conjunto de decisiones que cruzan los distintos subsistemas de administración de personal.

Pero, sobre todo y si uno quiere enviar un mensaje positivo hacia los funcionarios, sobre todo debería ser una buena base para fundamentar las decisiones de capacitación, porque a través de esa vía le vamos a estar ofreciendo a los funcionarios las herramientas para poder responder a lo que se les está pidiendo.

El resto de los sistemas, yo diría, quizá lo que hoy día hace más falta son definiciones en torno a los subsistemas de separación, que no cuenta todavía con una implementación plena, y el subsistema de control y evaluación que permite al sistema aprender, permite al sistema irse articulado y retroalimentándose a través del tiempo.

Con estos siete subsistemas, entonces lo que podemos ver es que en cada uno de los elementos que componen el servicio profesional de carrera vamos a encontrar, en primer lugar, la materialización de principios que se adoptaron en el momento de aprobar esta legislación con la aplicación o el desarrollo de algunos instrumentos y otros pasos adicionales que es importante dar.

Una vez que miramos esto en esa perspectiva, lo que nos encontramos –y con esto termino- es que la creación del Servicio Profesional de Carrera no es un evento único, es un proceso, aún cuando originalmente se han fijado metas de lograr en tres años una implementación de sistemas, lo que hemos visto es que como ocurre en muchos temas de gestión pública, a medida de que vamos caminando, vamos descubriendo cosas que nos faltan, y vamos descubriendo cómo ir ganando en consistencia en esta materia.

En ese sentido, los desafíos que quedan para adelante, más allá de aquellos que tienen que ver con la implementación de cada uno de los subsistemas, tienen que ver con la extensión de algunos de estos principios a otras áreas de la administración pública mexicana, ya sea dentro de la administración pública profesional, está la pregunta de cuáles de estos valores son pertinentes para el personal sindicalizado, por ejemplo, así como en qué medida estos principios, estos valores y esta implementación, es factible de ser recogida también por los estados y los municipios, de manera que tenemos avances muy importantes, hay una señal simbólica que es muy significativa para México, y pasos iniciales que demuestran que estas cosas son posibles. Hay pasos adicionales para dar, pero creo yo que tenemos que ser conscientes que este es un proceso que se construye día a día, se construye año a año y gobierno a gobierno, y por lo tanto es muy importante hoy día que seamos capaces de mirar el futuro, reconociendo lo positivo de este sistema y reconociendo los pasos adicionales o las construcciones adicionales que se pueden hacer.

Esto le permitiría a México ser líder en nuestra región, junto con algunos pocos otros países que han estado avanzando en esta materia, en lo que es la gestión o la construcción de una administración pública profesionalizada, capaz de actuar frente a la ciudadanía con ecuanimidad, con profesionalismo, y al mismo tiempo entregando los servicios que la ciudadanía necesita.

Muchas gracias.

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Última actualización el Martes, 12 de Julio de 2011 18:20
 

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